Die erste Phase ist die Phase der Orientierung. Neue Mitarbeitende agieren in ihrem neuen Umfeld nur vorsichtig. Sie sind stark auf Informationen angewiesen, um besser zu verstehen, wie die Dinge hier funktionieren. Je fremder die neue Umgebung (z.B. Branchenwechsel, von der Privatwirtschaft in den öffentlichen Dienst), umso intensiver wird diese Phase erlebt. In dieser Phase besteht die Hauptverantwortung in der Führung darin, die Mitarbeitenden sozial und inhaltlich zu integrieren, rasch arbeitsfähig zu machen und Motivation und Interessen weiter abzuklären. Die Orientierungsphase kann natürlich auch die Führungskraft selbst betreffen, die z.B. in einer Führungsposition in einem für sie neuen Unternehmen beginnt.

Die zweite Phase ist die der Auseinandersetzung und der Erwartungsklärung. Neue Mitarbeitende haben (vorausgesetzt, die erste Phase wurde erfolgreich durchgelaufen) an Sicherheit gewonnen und kennen sich in ihrer Arbeitsumgebung aus, sodass ihre erste Zurückhaltung zunehmend weicht und sie ihre Sicht der Dinge stärker einbringen. Implizite Normen der Zusammenarbeit, die sich im Laufe der Zeit in einem Team entwickelt haben, werden nun häufiger verletzt, da sie von neuen Mitarbeitenden entweder ignoriert – oft aus Unkenntnis – oder in Frage gestellt werden. Meinungsunterschiede und Konflikte sollten von der Führungskraft als Gelegenheit genutzt werden, Themen umfassend zu klären. In dieser Phase geht es für beide Seiten darum, das aktuelle Kompetenz- und Leistungslevel zu erkennen.

Die dritte Phase der Produktivität kann erst dann beginnen, wenn die festgelegten Bedingungen der Zusammenarbeit so abgestimmt wurden, dass keine offenen oder latenten Konflikte dazu im Raum stehen. Es konnte sich ausreichend Offenheit entwickeln, um Themen anzusprechen, ohne dass sie zu einem Konflikt eskalieren. Diese neue Qualität der Zusammenarbeit ermöglicht nun die immer stärkere Fokussierung auf eigenverantwortliche Arbeitsleistung. Aufgabe der Führungskraft ist es, Mitarbeitende in dieser Phase durch gemeinsame Zielvereinbarung und Coaching in der Leistungserbringung zu unterstützen und weiterzuentwickeln.

In der Überleitung zur vierten Phase haben Mitarbeitende gezeigt, dass sie nicht nur ihre Aufgaben gut erfüllen, sondern auch die Kompetenz und den Willen haben, sich für das Unternehmen über ihre Aufgaben hinaus stärker und vielseitiger zu engagieren. Diese Phase kann und muss nicht von allen Mitarbeitenden erreicht werden. Meist sind es Personen, die ein besonderes Interesse an Entwicklung haben und zwar an der eigenen und der des Unternehmens. Diese zu ermöglichen und gemeinsam voranzubringen, prägt die Führung in dieser Phase.

Die fünfte Phase ist eine Phase der Veränderung. Mitarbeitende übernehmen neue Aufgaben, verlassen eine Position, ein Team oder auch das Unternehmen, um sich woanders weiterzuentwickeln. Diese Phase kann an jede andere anschließen. Der Übergang wird in dieser Phase vorbereitet, sowohl in Hinblick auf Nachfolge, als auch auf Wissensmanagement und gegebenenfalls die Gestaltung der Trennung. Kommen neue Mitarbeitende dazu, beginnt der Zyklus von vorne, wieder mit individuell unterschiedlich ausgeprägten Phasen.