Die Lust auf Veränderung wecken

 

Das Development Center von heute gleicht einem Zukunftslabor für Führungsarbeit in Transformationsprozessen. Es ist Motor für Wandel, Erneuerung und selbstgesteuertes Lernen. Im Fokus stehen dabei nicht nur Lernprozesse für die Teilnehmer, sondern auch für das Unternehmen.

Früher galt das Development Center als Instrument, um das individuelle Entwicklungspotenzial einer Führungs- oder Fachkraft für weiterführende Aufgaben top-down zu ermitteln. Das Unternehmen hatte eine klare Vorstellung von Strategien, Tätigkeiten und Jobs und wählte dann die Menschen aus, die den dafür festgelegten Profilen entsprachen. 

Heute kann ein Development Center völlig anders aussehen. Selektion steht nicht mehr im Fokus. Vielmehr gilt es, einen Lernpfad zu definieren und zu beginnen, der inhaltlich und methodisch optimal auf den Einzelnen abgestimmt ist: auf die Ziele, die Potenziale und die aktuelle Situation des Teilnehmers. Damit hat sich auch der hierarchische Blick erübrigt: Früher war ein Development Center der festgeschriebene Ausdruck der Werte, Ziele und Vorgaben eines Unternehmens. Die Teilnehmer durften in Übungen erproben, wie gut sie in die vorgegebene Wertewelt und Unternehmenskultur passen. Bei der neuen Generation von Development Centern sind Teilnehmer mehr als Teilnehmer. Sie sind Akteure. Indem sie mitwirken, stärken sie die Lernkultur im Unternehmen. Sie vergewissern sich ihrer Stärken, probieren sich in neuen Rollen und setzen sich damit auseinander, was sein könnte.

Damit wird ein Development Center zum wichtigen Moment einer Transformation. Denn mindestens ebenso wichtig wie das Feedback für die Teilnehmer ist der Input, den die Unternehmensleitung erhält: Antworten und Anregungen zu konkreten unternehmensstrategischen Fragestellungen, die die Teilnehmer in Teams erarbeiten und präsentieren.  

Das Development Center als Zukunftswerkstatt

Sind die Aufgaben und Inhalte ebenso auf die aktuellen und zukünftigen Herausforderungen eines Unternehmens wie auf den Erwartungshorizont der Teilnehmer zugeschnitten, entsteht im Development Center die Atmosphäre einer Zukunftswerkstatt. Mitunter entwickelt sich auch eine Verbindung zwischen den persönlichen Ambitionen der Mitarbeiter und den Zielen des Unternehmens. Kennzeichnend ist: Bevor die Mitarbeiter sich in Training und Coaching auf den Weg machen, neue Kompetenzen zu erwerben und ihre Stärken zu stärken, erfahren sie in der Regel die Möglichkeit, sich zu verändern und entwickeln den Wunsch, Neues auszuprobieren. So antizipieren sie die Herausforderungen der Zukunft und entwickeln Kraft und Lust, ihnen zu begegnen. 

Wie sieht dieser Prozess konkret aus? Unmittelbares Feedback zu Wirkung und Verhalten von externen und (idealer Weise) internen Beobachtern nach jeder Übung ist integraler Bestandteil der Methode - nicht als Bewertung, sondern als Beschreibung, welches Handlungspotential Teilnehmenden zum meisten von zukünftig erfolgskritischen Situationen aktuell zur Verfügung steht. 

Die individuellen Entwicklungsberichte sind klar und nachvollziehbar, sodass sie eine solide Entscheidungsgrundlage für Schwerpunkte kommender Entwicklungsmaßnahmen bieten. Bei der Besprechung der Ergebnisse begegnen sich Teilnehmer und Trainer auf Augenhöhe. Die Teilnehmer müssen sich darauf verlassen können, dass sie nicht bewertet, ausgewählt oder eingestuft werden, sondern beraten, gecoacht und trainiert. Nur dann können sie das Development Center nutzen, um sich smarte Ziele zu setzen, diesen Prioritäten einzuräumen und so ihren persönlichen Entwicklungsweg zu gestalten.

Herausforderungen erlebbar machen

Ein gutes Development Center gibt dem Einzelnen Sicherheit, Rückendeckung und Selbstwirksamkeit für die weiteren Lernphasen, die sich je nach Unternehmenskultur und -größe unterschiedlich gestalten. Das ist die beste Schubkraft für die eigene Lernkarriere, die notwendig wird, wenn die Realität des Alltags, die Unsicherheiten des Wandels und der tägliche Erfolgsdruck die eigenen Lernziele in den Hintergrund zu rücken drohen. Agile, innovative und zukunftsorientierte Unternehmen sind darauf angewiesen, dass ihre Mitarbeiter sich kontinuierlich weiterbilden – autonom, in Eigenregie und on the Job. Oft hat Lernen im Mindset der Führungskräfte aber nicht den Stellenwert, den ihm Management-Vordenker übereinstimmend einräumen. Persönliches Lernen erschöpft sich immer noch in Präsenztrainings und wird in der Hektik des Alltags gerne aufgeschoben oder vertagt – nicht nur, weil es Zeit kostet, sondern auch, weil es „wehtut“: Echtes Lernen ist immer eine Begegnung mit der Möglichkeit des Scheiterns. Das Development Center macht zukünftige Herausforderungen griffig und erlebbar. Dadurch wird auch die Lust auf Entwicklung und Veränderung geweckt.

Self-Managed Learning

Von Unternehmen und Trainern verlangt dies Fingerspitzengefühl, Aufgeschlossenheit und die absolute Überzeugung, dass jeder Teilnehmer selbst Herr des eigenen Entwicklungsprozesses ist. Denn im Development Center gestalten Teilnehmer durch das Transparent machen ihrer Aspirationen die Inhalte und Ziele für ihren Entwicklungspfad selbst mit. Die Trainer und Berater unterstützen sie in der Gestaltung einer bedarfsgerechten Lernarchitektur: on the Job und off the Job. So entstehen Zielpläne, Skizzen und Inhaltsanforderungen für neue Entwicklungsformate. Das können kurze Lernsequenzen sein – sogenannte Learning Nuggets –, die zwischendurch absolviert werden, oder komplette Programme, die sich über mehrere Tage verteilen.

Wie die Erfahrung zeigt, inspiriert diese Form des Development Centers die Teilnehmer zu Eigenverantwortung und Engagement für ihre eigene Entwicklung. Auch können sie sich an der Konzeption der Tools und Übungen des nächstfolgenden Development Centers beteiligen und selbst als Rollenübungspartner oder Beobachter mitwirken. Wenn Teilnehmer ihr nächstes Training besuchen, haben sie bereits ihr Lerngepäck geschnürt: Ihre „Lessons Learned“ aus dem Development Center, die Ergebnisse der persönlichen Reflexionen mit den Trainern und Beratern und den ausführlichen Bericht mit den Ergebnissen der schriftlichen Potenzialanalyse. Sie sind bereit für den nächsten Schritt.

Quelle:

Der Beitrag wurde von Dr. Thomas Winkler (Geschäftsführer 5P Talent & Leadership Consulting, München) in Zusammenarbeit mit Lucia Sauer Al-Subaey (vormals Geschäftsführerin Akademie für Führungskräfte der Wirtschaft, Überlingen;aktuell Organisationsberaterin und 5P Kooperationspartnerin) verfasst und erschien 2018 in der Dezemberausgabe des HR- Fachmagazins „Personalwirtschaft“. 

Mehr Informationen zu „Personalwirtschaft“ finden Sie unter www. Personalwirtschaft.de

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