Growth Leadership – Führung mit Entwicklungsfokus
- Wie wird die Entwicklung der einzelnen Mitarbeitenden in unserem Unternehmen forciert und begleitet?
- Wer sind die Sparringpartner:innen von jenen, die sich weiterentwickeln möchten?
- Haben wir einen umfassenden Überblick über Potenzialträger:innen, Top Performer:innen oder High Potentials?
- Woran machen wir Performance fest – und wie fordern und fördern unsere Führungskräfte Menschen, die einen Beitrag leisten möchten, der über den „eigenen Tellerrand ragt“?
Aufgabe der Führungskräfte ist es, gemeinsam mit den Mitarbeitenden die bestmöglichen Leistungen zu erbringen und die Ziele zu erreichen. Ebenso ist es ihre Aufgabe, die Mitarbeitenden an das Unternehmen zu binden und in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Geht beides Hand in Hand, initiieren Führungskräfte eine selbstverstärkende Entwicklung von Leistung und Wirkung, Kompetenzen und Rollenverständnis - auch ihrer eigenen. So gelingt es, Menschen und Unternehmen gleichzeitig voranzubringen. Dazu braucht es einerseits ein Verständnis für den Zyklus und die jeweilige Phase, in der sich unterschiedliche Mitarbeitende aktuell befinden sowie die Fähigkeit, in den verschiedenen Phasen auf die jeweiligen Bedürfnisse der Mitarbeitenden abgestimmte Führungsschwerpunkte zu setzen.
Der Wert eines Unternehmens entwickelt sich wesentlich durch das Wachstum seiner Mitglieder - durch ihr Interesse an den eigenen Aufgaben, ihren Lernwillen, ihre Entwicklungsbereitschaft und die Umsetzung in Kundennutzen. Jeder und jede Einzelne trägt das Potenzial in sich, das Unternehmen voranzubringen und den gemeinsamen Erfolg auszubauen.
Unternehmen, denen es gelingt, parallel zur erforderlichen Leistungskultur (Performance Zone) eine offene Lern- und Entwicklungskultur (Learning Zone mit Räumen für das Ausprobieren, Lernen und Trainieren) zu etablieren -, können diese Potenziale im Sinne der Performance besser heben als andere. Unternehmen, in denen Menschen, die den Status quo hinterfragen und sich besonders engagieren, als Ausnahme oder sogar als Störfaktor gelten, riskieren, genau diese wertvollen Potenzialträger:innen zu verlieren.
Abb.: Learning- und Performing Zones (nach Eduardo Brinceno)
5P Growth Leadership Modell - Führen als Entwicklungspartner:in
Das 5P Growth Leadership Modell hilft in der Führungsarbeit den Fortschritt und das Wachstum der Mitarbeitenden im Fokus zu halten.
Ein bewusster Blick auf den Entwicklungszyklus von sich selbst in der eigenen Rolle und dem Weg der einzelnen Mitarbeiter:innen unterstützt in der Führungsarbeit, eine proaktive Haltung für die einzelnen Phasen der Entwicklung und Führung von Mitarbeitenden einzunehmen:
Nur so kann es gelingen, im Führungsalltag den individuellen Anforderungen entsprechend förderlich zu handeln. Das 5P Growth Leadership Modell der Entwicklungspartnerschaft macht die Führungsbeziehung zu einem gemeinsamen Weg, auf dem in typischen Stationen bzw. Phasen eine differenzierte Führungsarbeit als Dienstleistung im Sinne der Entwicklung jedes/r Einzelnen erbracht werden soll und kann. Leistungsbeurteilung und -förderung können so systematisiert werden und zu einem für Führungskraft und Mitarbeitende transparenten Prozess als Basis für Austausch und gegenseitiges Sparring werden.
Im Zentrum steht die Entwicklung der Mitarbeiter:innen in Bezug auf Leistung, Beitrag, Kompetenz und Rolle. Die Journey der Entwicklungspartnerschaft bietet einen Überblick entlang festgelegter Phasen und ermöglicht so eine bewusst auf die Bedürfnisse abgestimmte Führungsarbeit, um individuelle Entwicklung als Begleiter:in im Namen des Unternehmens möglich zu machen.
Growth Leadership - Die Journey durch 5 Phasen der Entwicklung von Mitarbeitenden in einer Funktion.
Abb.: Growth Leadership
Entwicklungspartnerschaft in der Führungsarbeit:
1. Orientierung
Neue Mitarbeitende agieren in ihrem neuen Umfeld vorsichtig, zumindest noch ohne Klarheit über ihre genaue Rolle und Aufgabe. Sie sind stark auf Informationen angewiesen, um besser zu verstehen, wie die Dinge funktionieren und was ihr bestmöglicher Beitrag ist. Hier besteht die Hauptverantwortung in der Führung darin, die Mitarbeitenden sozial und inhaltlich zu integrieren und sie schnell arbeitsfähig und selbständig zu machen. Die Orientierungsphase kann auch die Führungskraft selbst betreffen, wenn diese z.B. in eine neue Ebene aufsteigt oder im Unternehmen in einer Führungsposition neu beginnt.
2. Klärung
Neue Mitarbeitende haben, vorausgesetzt, die erste Phase wurde erfolgreich durchlaufen, an Sicherheit gewonnen und kennen sich in ihrer Arbeitsumgebung besser aus, sodass ihre erste Zurückhaltung zunehmend weicht und sie ihre Sicht der Dinge stärker einbringen. Implizite Normen der Zusammenarbeit, die sich im Laufe der Zeit in einem Team entwickelt haben, werden häufiger verletzt, da sie von neuen Mitarbeitenden entweder ignoriert oder in Frage gestellt werden. Nun liegt es an der Führungskraft, Meinungsverschiedenheiten und Konflikte als Chance zur Entwicklung zu nützen. In dieser Phase geht es für beide Seiten darum, das aktuelle Kompetenz- und Leistungsniveau zu erkennen und die gegenseitigen Erwartungen zu verstehen und für die Zukunft zu klären.
3. Performance
Sie beginnt, wenn ein gemeinsames Verständnis der Leistungserwartungen und der Zusammenarbeit entwickelt worden ist - und keine offenen oder latenten Konflikte darüber bestehen. Es hat sich genügend Offenheit entwickelt, um Themen anzusprechen, ohne dass sie zu Konflikten eskalieren. Diese neue Qualität der Zusammenarbeit ermöglicht nun eine zunehmende Fokussierung auf eigenverantwortliche Leistung. Aufgabe der Führungskraft ist es, die Mitarbeitenden in dieser Phase durch gemeinsame Zielvereinbarungen und Coaching zu unterstützen. Diese Phase mit jedem Mitarbeitenden – variabel nach Kontext und Aufgabenstellung – zu einem stimmigen Zeitpunkt zu erreichen, sollte ein klares Ziel sein.
4. Gemeinsam Wachstum gestalten
Im Übergang zur vierten Phase zeigen Mitarbeitende, dass sie nicht nur ihre Aufgaben gut erfüllen, sondern auch die Kompetenz und den Willen haben, sich über ihre Aufgaben hinaus für das Unternehmen zu engagieren. Diese Phase kann, muss jedoch nicht von allen Mitarbeitenden erreicht werden. Meist sind es diejenigen, die ein besonderes Interesse am Gesamtkontext haben - und an Entwicklung: ihrer eigenen und der des Unternehmens. Dies zu ermöglichen und gemeinsam voranzutreiben, prägt den Führungsstil in dieser Phase. Die Führungsverantwortung liegt hier stark darin, das Interesse der Mitarbeitenden für das Unternehmen verfügbar zu machen – und sie daher an Entscheidungen und Führungsaufgaben zu beteiligen.
5. Übergang
Mitarbeitende übernehmen verlassen eine Position, ein Team oder sogar das Unternehmen, um sich anderswo weiterzuentwickeln. Diese Phase kann sich an jede vorhergehende anschließen. In dieser Phase wird der Übergang vorbereitet, sowohl in Bezug auf die Nachfolge (Recruiting) als auch auf das Wissensmanagement und gegebenenfalls das Trennungsmanagement. Wenn neue Mitarbeiter:innen hinzukommen, beginnt der Zyklus von neuem, wieder mit individuell unterschiedlich ausgeprägten Phasen.
Anwendung
Training für Führungskräfte:
In Trainings können Führungskräfte im intensiven Austausch von den unterschiedlichen Erfahrungen und Sichtweisen profitieren.
- Neben einem grundlegenden Input zum Modell und den verschiedenen Phasen und Anforderungen werden zunächst die eigenen und persönlichen Erfahrungen in der Rolle als Mitarbeiter:innen reflektiert, um dann aufbauend auf den eigenen Erfahrungen die zu führenden Mitarbeiter:innen einordnen und deren Anforderungen phasenadäquat definieren zu können.
Stimmige Übungen und Methoden für eine phasenadäquate Gesprächsführung unterstützen Führungskräfte dabei, die Entwicklungspartnerschaft mit ihren Mitarbeitenden zu optimieren. Reflexionstool im Coaching:
Im Coaching bietet das Modell eine wertvolle Grundlage, um das eigene Team zu reflektieren und die Teammitglieder entsprechend der jeweiligen Entwicklungsphasen adäquat zu begleiten.
Workshops im Führungsteam:
Das Konzept „Growth Leadership - Führung als Entwicklungspartner:in“ kann in Führungsteam-Workshops genützt werden, um eine gemeinsame Sichtweise zu erlangen und die Mitarbeitenden und deren Entwicklungspotenziale im Unternehmenskontext systematisch einzuordnen und zu diskutieren.
