Impulse

Identifikation mit dem „neuen" Unternehmen

Von Bettina Paar

Der Weg zurück baut auf Vertrauen

Für den Flughafen Wien war die COVID- 19-Pandemie eine enorme Herausforderung. Die Reisebeschränkungen und Schutzmaßnahmen führten zur größten Krise der Unternehmensgeschichte. Heute liegt unser Fokus darauf, das "Wiederzurückkommen" aus der Krise in eine neue Arbeitswelt – und auf den Arbeitsplatz – zu managen. Wir wollen zurück auf die Erfolgsstraße und müssen uns deshalb von alten Denkmustern und strategischen Annahmen lösen. Diese Veränderungen sehen wir aber auch als Chance, um veraltete Prozesse und Strukturen weiterzuentwickeln und Neues zuzulassen. Aufgrund der langsam voranschreitenden Normalisierung der Lage besteht immer auch ein gewisses Risiko, in alte Gewohnheiten zurück-zufallen, obwohl diese nicht mehr zu den neuen Rahmenbedingungen passen. Das wollen wir unbedingt vermeiden.

Psychologische Sicherheit macht Veränderung möglich

Im ersten Schritt müssen wir die psychologische Sicherheit in unserem Unternehmen stärken. Gelingt das nicht, ist die Implementierung einer initiativen Leistungskultur nicht denkbar. Dafür müssen wir in der Beziehung mit unseren Mitarbeitenden Klarheit und Transparenz schaffen sowie zielgerichtete Führung und effiziente Kommunikation sicherstellen. Unsere Führungskräfte spielen in der Herstellung und Förderung der psychologischen Sicherheit eine zentrale Rolle. Sie müssen ihre Führungsarbeit und Kommunikation verstärken, mit ihren Teammitgliedern die Auswirkungen der Krisen reflektieren und diese gemeinsam abschließen. Dafür gilt es, transparente Perspektiven zu bieten und Bedürfnisse, Ansprüche, aber auch Einwände ernst zu nehmen. Diese Aufgaben verlangen den Führungskräften einiges ab. Deshalb brauchen sie ein positives Mindset und eine hohe Resilienz gegenüber internen wie externen Widerständen. Gegenüber den Teammitgliedern ist eine hohe Überzeugungskraft, gepaart mit einer ausgeprägten sozialen Kompetenz und gruppendynamischem Wissen, essenziell. Zudem müssen sich die Führungskräfte den Raum und die Zeit für Selbstreflexion nehmen.

Was wir erfolgreich umsetzen konnten

Führungs- und Schlüsselkräfteentwicklung

Unsere Führungs- und Schlüsselkräfteentwicklung konnten wir über die Krise erfolgreich weiterführen und an die neuen Herausforderungen anpassen. Obwohl auf die Kurzarbeit möglichst wenig Zeit und Geld verwendet werden sollte, konnten wir effiziente und an die jeweilige Situation angepasste Impulse bieten und die Vernetzung zwischen Führungskräften bewahren. Rechtzeitig vor Ende der Kurzarbeit konnten wir Führungs- und Schlüsselkräfte durch Workshops dazu befähigen, die große Führungsaufgabe des Reboardings zu bewältigen.

Kurzfristiges "insourcing" von Aufgaben - Beispiel Personalentwicklung

Die Anzahl externer Trainer und Berater konnten wir zugunsten von interne Trainings, Moderation, Beratung und Coaching stark reduzieren. Zugleich konnten wir die Beziehungen zu unseren externen Partnern aufrechterhalten, um bewährte Prozesse zu bewahren.

Gute Kommunikation im Unternehmen

In der Krise war es von zentraler Bedeutung, gut funktionierende Kommunikationsstrukturen anzupassen und diese trotz Kurzarbeit und Ressourcenknappheit aufrechtzuerhalten. So konnten wir etwa bestehende erfolgreiche Formate wie „nachgefragt„ online umsetzen. In diesem Format informiert der Vorstand Mitarbeitende vierteljährlich über Aktuelles aus dem Unternehmen unmittelbar nach Pressestatements zu Quartalszahlen. Das Format bietet den Mitarbeitenden auch die Möglichkeit, Fragen zu stellen. Außerdem konnte eine digitale Führungskonferenz umgesetzt werden, bei der sich alle Führungskräfte treffen, Infos erhalten und sich untereinander austauschen.

Etablierung neuer Arbeitsformen

Die COVID-19-Schutzmaßnahmen veränderten unsere Arbeitsrealität stark. Auch beim Flughafen Wien wurden Homeoffice, hybrides und digitales Arbeten (Online-Meetings, digitale Unterschriften, Digitalisierung von Prozessen, digitale Ablagen) zum Alltag. Veränderungen, die sonst Jahre gebraucht hätten, beschleunigten sich rasant. Sowohl Mitarbeiter:innen als auch Führungskräfte wurden sozusagen ins kalte Wasser gestoßen. Nach dem ersten Schock war die Umstellung jedoch durchwegs erfolgreich.

Gründung neuer Organisationseinheiten

Die krisenbedingten strukturellen Umstellungen machten die Weiterentwicklung unserer internen Organisation notwendig. Dies gelang durch die Schaffung einer internen Newplacement Agentur, die Mitarbeiter:innen dabei unterstützt, sich neu zu orientieren, wenn ihre Jobs wegfallen oder sie nicht mehr dazu in der Lage sind, ihren bisherigen Job auszuführen. Die Agentur eröffnet neue Perspektiven innerhalb des Unternehmens und unterstützt bei Umschulungen, Karriereberatung, Bewerbungscoaching etc.

Vier Dinge, die heute nicht mehr funktionieren

Trägheit: In Zukunft können sich Unternehmen langsame und träge Entscheidungen nicht mehr leisten.
Fehlender persönlicher Kontakt: Auch wenn digitale Meetings und Kommunikationsformate die Folgen der Krise etwas abfedern konnten – der persönliche Kontakt fehlt trotzdem.
Homeoffice verweigern: Führungskräfte, die Homeoffice nicht ermöglichen wollen, werden mit massivem Widerstand der Mitarbeiter:innen konfrontiert.
Falsche Sicherheit: Die Krise hat uns gezeigt, dass sich die Dinge sehr schnell ändern können. Früher sagte man: Die Menschen werden immer fliegen. Der Flughafen galt als sicherer und deshalb auch attraktiver Arbeitgeber. Dieses Vertrauen wurde massiv erschüttert.

Was planen und reflektieren wir 2023?

Derzeit findet ein umfassender Strategieprozess im Unternehmen statt. Weitere Schwerpunkte sind das Reboarding unserer Mitarbeitenden mit Fokus auf die Wiederherstellung des Vertrauens in das Unternehmen sowie das Employer Branding zur Förderung unserer Recruiting-Aktivitäten. Zusätzlich arbeiten wir an der Implementierung einer Innovationskultur für Digitalisierung und evaluieren bzw. überarbeiten unsere Prozesse im Rahmen der Wiederaufnahme unserer operativen Aktivitäten.

Meine Empfehlungen

Was sollte beibehalten werden?

Kurze Kommunikationswege, raschere Entscheidungsfindung

Was sollte verstärkt werden?

Agileres Arbeiten

Was sollte reduziert werden?

Bereichsdenken

Gibt es einen konkreten Tipp für Kolleg:innen anderer Unternehmen?
Man muss offen sein, transparent kommunizieren und Beziehungen pflegen. Alle Maßnahmen sowie deren Geschwindigkeit müssen zum Unternehmen passen. Dann kann jede Krise zur Chance werden.

Dieser Impuls ist ein Beitrag aus unserer Publikation LEADING NEW WORK - Herausforderung, Lösungsansätze und Denkanstöße von HR-Expert:innen. Interessiert? Hier kostenloses Exemplar bestellen.