Organisationsentwicklung: Effizienz, Stabilität & Innovation

• Welche Struktur passt für uns in Zukunft? Für Prozesse, in denen Effizienz und Stabilität entscheiden und für jene bei denen Innovation und Wachstum im Vordergrund stehen?
• Welche stabilen Organisationseinheiten benötigen wir, klassisch bzw. agil? Welche temporären und ergänzende Strukturen können wir in der Zusammenarbeit wirksam unterstützen?
• Welche Führungsfunktionen wollen wir etablieren – ganzheitlich verantwortliche Führungskräfte, Fach- und People Leads, temporäre Führungsrollen?

In dynamischen und wettbewerbsintensiven Märkten entwickeln sich Unternehmen oft als Ergebnis vieler einzelner Veränderungen, als Reaktion auf bestimmte Marktanforderungen, manchmal auch durch groß angelegte strategische Initiativen. Irgendwann stellt man jedoch fest, dass Strukturen nicht mehr den Marktanforderungen entsprechen, Organisationseinheiten nicht mehr sinnvoll zusammenarbeiten, das Unternehmen zu träge geworden ist oder das Engagement der Mitarbeitenden leidet.

Zielorientierte Anpassungsfähigkeit ist ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen. Die Organisation muss den Rahmen so setzen, dass sich die handelnden Personen mit Innovationsbereitschaft und Engagement auf die wesentlichen, an den Markterfordernissen ausgerichteten Unternehmensziele konzentrieren.

5P Organisationsentwicklung verfolgt den Ansatz, unternehmerische Anforderungen ganzheitlich zu erfassen, kulturelle Faktoren zu integrieren und wertschöpfende Strukturen so zu gestalten, dass Höchstleistungen möglich werden. Wirksame Organisationsentwicklung verbindet strukturierte, systematische Vorgehensweisen mit dynamischen Interventionen, die der systemischen Komplexität des Unternehmens gerecht werden - gemeinsam mit den Menschen, die die Organisation tragen.

Im Dialog mit einer Vielzahl von Veränderungsverantwortlichen unterschiedlichster Organisationen haben wir die folgenden Thesen entwickelt:

5P Thesen zur Unternehmensentwicklung

1. Erfolge beginnen mit sinnstiftenden Zielen: Veränderungsinitiativen müssen klare, bedeutsame Ziele haben, die den Beteiligten Sinn und Orientierung geben.
2. „Next-level“ statt Disruption: Veränderungen sollten als Weiterentwicklung und Fortschritt verstanden werden, nicht als disruptive Eingriffe.
3. Dialog, nicht Information: Kommunikation in Veränderungsprozessen sollte dialogorientiert sein, um ein echtes Verständnis und Engagement zu fördern.
4. Wege, die dem Ziel entsprechen: Die Strategien und Maßnahmen müssen konsequent auf die definierten Ziele ausgerichtet sein.
5. Psychologische Sicherheit ermöglicht Mitgestaltung: Eine Kultur der psychologischen Sicherheit ist essenziell, damit Mitarbeitende aktiv an Veränderungen mitwirken können.
6. Gestalter:innen statt Opfer: Mitarbeitende sollten als aktive Gestaltende des Wandels betrachtet werden, nicht als passive Betroffene.
7. Werte zeigen sich im Change besonders: In Veränderungsprozessen werden die wahren Werte einer Organisation sichtbar und überprüft.
8. Coopetition bei klarer Entscheidungsverantwortung: Eine Balance zwischen Kooperation und Wettbewerb innerhalb klarer Entscheidungsstrukturen fördert den Wandel.
9. „Widerstand birgt Nutzen“ vor „Widerstand ist nutzlos“: Widerstand sollte als wertvolle Rückmeldung betrachtet und genutzt werden, anstatt ihn als hinderlich abzutun.
10. Die Kraft von Emotionen nutzen: Emotionen spielen eine zentrale Rolle und sollten positiv genutzt werden, um Veränderungsprozesse zu unterstützen.
11. Alles Neue braucht Struktur: Jede Neuerung benötigt klare Strukturen, um effektiv und nachhaltig implementiert zu werden.
12. People make the Difference: Letztendlich sind es die Menschen, die den Unterschied machen und den Erfolg von Veränderungsprozessen bestimmen.

Diese Thesen bieten einen umfassenden Leitfaden für Führungskräfte und Change-Manager:innen, die ihre Organisationen durch komplexe Veränderungsprozesse führen möchten. Durch die Berücksichtigung dieser Prinzipien können sie eine unterstützende Umgebung schaffen, in der Wandel nicht nur möglich, sondern auch nachhaltig ist.
 

Vorgehen

Change Projekte werden heute in der Regel nicht mehr linear geplant und umgesetzt, sondern beinhalten iterative Elemente und laufende Anpassungen. Wenn es um die Veränderung von Organisationsstrukturen mit massiven Auswirkungen auf die handelnden Personen - ihre zukünftige Funktion, Führung und Teamzugehörigkeit - geht, ist ein klarer Orientierungsrahmen hilfreich.

Unser in zahlreichen Projekten erprobtes und weiterentwickeltes Basismodell, das wir individuell anpassen, umfasst folgende Handlungsfelder für Führungskräfte, Personalmanagement und andere Change-Verantwortliche:

Das Basismodell ist in fünf Phasen unterteilt:

1. Konzeption
2. Setup
3. Co-Creation
4. Kooperationsentwicklung
5. Transition

Diese Phasen sind mit verschiedenen Handlungsfeldern verbunden, die unterschiedliche Schwerpunkte innerhalb des Veränderungsprozesses darstellen:

• Purpose & Performance (Zweck & Leistung): Dieses Feld spielt vor allem in den Phasen Konzeption und Setup sowie in der Transition eine große Bedeutung.
• Projektmanagement: Besonders in den frühen Phasen (Konzeption und Setup) sowie in der Phase der Kooperationsentwicklung wichtig. Effektives Projektmanagement spielt eine Schlüsselrolle bei der Umsetzung von Veränderungen.
• Organisationsdesign: Stärker in der Setup- und Co-Creation-Phase betont. Die Gestaltung der Organisationsstruktur ist ein wichtiger Aspekt, um die Veränderungen erfolgreich zu unterstützen.
• People Management: Betont in den Phasen der Co-Creation, Kooperationsentwicklung und Transition, was die Bedeutung der Führung und Unterstützung der Mitarbeitenden im Verlauf der Veränderungen unterstreicht.
• Dialog: Unterstützt den Veränderungsprozess vor allem in den Phasen 2-4 (Setup, Co-Creation, Kooperationsentwicklung).

Das Diagramm zeigt, dass all diese Handlungsfelder dazu beitragen, die Change Performance der Organisation zu verbessern. Das Modell zielt darauf ab, die Anpassungsfähigkeit und Effektivität der Organisation durch eine strukturierte Herangehensweise an den Veränderungsprozess zu erhöhen.