Development- & Assessment-Center: Design & Erfolgsfaktoren
- Wie können wir Assessment- oder Development-Center so gestalten, dass sie vielfältige und relevante Erkenntnisse für alle Beteiligten liefern?
- Wie schaffen wir die Basis für Entwicklungsprogramme, die die Teilnehmenden individuell und zielgerichtet unterstützen?
- Worauf kommt es bei der Gestaltung von Development-Centern an, damit sie von den Teilnehmenden als unterstützende, intensive Lernsettings wahrgenommen werden?
- Wofür eignen sich virtuelle ACs bzw. DCs, wann ist eine Präsenzveranstaltung sinnvoll, welche hybriden Elemente machen Sinn?
Assessment Center (AC)
Richtige Personalentscheidungen - eine optimale Kombination relevanter persönlicher, sozialer und unternehmerischer Führungs- und Managementkompetenzen sowie die Eignung für eine bestimmte Position - sind für den Erfolg jedes Unternehmens entscheidend. Falsche Personalentscheidungen können zeitaufwändig und kostspielig sein und zu Produktivitätsverlusten, sinkender Arbeitsmotivation und einem schlechten Image auf dem Arbeitsmarkt führen.
Ein Assessment-Center ist in den meisten Fällen die effektivste Methode zur Auswahl der besten Kandidat:innen für offene Positionen.
Development-Center (DC)
Obwohl DCs äußerlich den ACs ähneln, folgen sie einer anderen Logik. DCs sind Entwicklungsinstrumente, sie dienen der Standortbestimmung von Führungskräften und Mitarbeiter:innen, um Kompetenzen, Stärken und Entwicklungsfelder zu identifizieren, zu reflektieren und Neues auszuprobieren. Feedback und Reflexion sind Kernelemente und machen das DC zu einer intensiven Lernerfahrung für alle Beteiligten, für Teilnehmer:innen wie Beobachter:innen.
Inhalte
Die AC-Teilnehmer:innen bewältigen ein Set von Aufgaben, das die für die spätere Zielposition charakteristischen und vor allem erfolgskritischen Herausforderungen abbildet. Typische Elemente sind:
- Gesprächssituationen - etwa Mitarbeiter:innen-Gespräche, Abstimmungsgespräche, Verhandlungen
- Meetings – zur Entscheidungsfindung, Meinungsbildung, gemeinsamen Entwicklung
- Strategische oder operative konzeptionelle Aufgaben
- Präsentationen
- Case Studies
- Q&A-Sessions
- Tiefeninterviews
- Instrumente zur Persönlichkeits- und Kompetenzanalyse
Systemische Handlungsdiagnostik
5P orientiert sich am handlungsdiagnostischen Ansatz, der die höchste Prognosequalität und zielgenaue Ansätze für die individuelle Entwicklung ermöglicht, und kombiniert diesen mit systemischen Elementen, um die Wirkung für Organisationen zu optimieren.
Erfolgsfaktoren im Prozess der Konzeption und Umsetzung
1. Ziele und Wirkungen definieren
Interviews zur Erhebung der gewünschten Ergebnisse und Wirkungen, der Anforderungen und Critical Incidents, d.h. jener Alltagssituationen, die wichtig sind, um in der jeweiligen Funktion/Rolle in der Kultur des Unternehmens und der Organisationseinheit wirksam zu sein.
Diese Ergebnisse werden mit vorhandenen Informationen wie Kompetenzprofilen, Funktions-/ und Rollenbeschreibungen, bestehenden Analyseformaten wie Mitarbeiterbefragungen oder 360° Feedbacks kombiniert.
2. Den Prozess gestalten
Die Kommunikation rund um ACs/DCs ist ein wichtiger Aspekt der Candidate Experience für externe Bewerber:innen – und ebenso sensibel für interne Teilnehmer:innen. Sie erfordert besondere Aufmerksamkeit, Transparenz und Erwartungsklärung.
In unseren ACs/DCs achten wir sehr darauf, dass alle Teilnehmer:innen – unabhängig von der getroffenen Entscheidung – ihre Teilnahme auch als Erfahrung mit Mehrwert erleben - durch gemeinsame Reflexion und intensives, klares und konstruktives Feedback direkt im Anschluss an jede beobachtete Sequenz. Gemeinsam mit Ihnen gestalten wir das AC/DC im Sinne Ihrer Employer Brand.
3. Erfolgsrelevante Situationen als Konzeptionsgrundlage
Je besser die Aufgaben typische Situationen widerspiegeln, desto höher sind Akzeptanz und Aussagekraft für das Unternehmen und die Bewerber:innen, die gleichermaßen eine Entscheidung treffen.
Wir gestalten die Situationen so, dass sie die Kompetenzen mit hoher Wahrscheinlichkeit sichtbar werden. Im Idealfall entwickeln wir das Setup in Co-Creation, um sicherzustellen, dass es im Detail und im Wording die Besonderheiten des Unternehmens gut widerspiegelt.
4. Expertisen kombinieren
Eine Kombination interner Beobachter:innen gepaart mit dem Blick von außen bringt ideale Ergebnisse. Hilfreich ist dabei ein Training für die internen Beobachter:innen, um sie auf ihre Rolle im AC/DC vorzubereiten: mit den Aufgaben vertraut machen, auf die Beobachtung der relevanten Kompetenzen fokussieren, für Beobachtungsfehler sensibilisieren, Ablauf und Prinzipien der Beobachterkonferenz vereinbaren.
5. Briefing der Teilnehmer:innen
Generell und insbesondere bei virtuellen Formaten ist ein Briefing im Vorfeld wichtig, um die Teilnehmer:innen vorab mit dem Ablauf vertraut zu machen, offene Fragen zu klären und für Sicherheit in den Rahmenbedingungen zu sorgen.
6. Digitale Durchführung
Für Zielgruppen die es gewohnt sind, im Alltag digital zusammenzuarbeiten, ist eine ganz oder teilweise digitale Durchführung eine interessante Alternative.
Oft stehen pragmatische Überlegungen im Vordergrund, vor allem die Reduktion von Reisezeiten und -kosten für Teilnehmer:innen und Beobachter:innen.
Zugleich ist die Wahrnehmung reduziert, die Aussagekraft für nicht-virtuelle Situationen geringer und manche Teilnehmer:innen sind auch zurückhaltender.
Tatsächlich bietet die virtuelle Durchführung auch diagnostische Vorteile. Es ist deutlich einfacher, realistische Auftraggeber.innen aus dem Top Management oder verschiedene Sparringpartner:innen aus dem Unternehmen virtuell für kürzere Sequenzen in ein AC/DC zu integrieren, als sie an einen Veranstaltungsort einzuladen. Die Beobachter:innen sind während der Dialoge weniger präsent und für Trainingszwecke können Sequenzen nach Abstimmung einfach in hoher Qualität aufgezeichnet und für spätere Zwecke genutzt werden.
7. Stärkenorientierung und Feedback
Bei einem Assessment ist eine gewisse Anspannung unvermeidlich. Je offener und vertrauensvoller die Atmosphäre ist, desto besser können Kompetenzen und Potenziale erfasst werden. Voraussetzung dafür ist ein stärkenorientierter, verständnisvoller Zugang anstelle einer kritischen Testkultur.
Im Gegensatz zu vielen anderen Verfahren legen wir Wert auf Feedback und Reflexion bereits während des Assessments und ergänzen die Aufgabenstellung bei Bedarf adaptiv.
8. Beobachterkonferenz
Der zweite, oft ebenso wichtige Teil eines Assessment Centers ist die Beobachterkonferenz, in der Beobachtungen und Eindrücke ausgetauscht, Kompetenzen bewertet, Entscheidungen getroffen und Entwicklungs- und Führungsempfehlungen erarbeitet werden. Hier werden nicht nur die Einzelergebnisse zusammengefasst, sondern aus allen Eindrücken und Perspektiven ein gemeinsames Bild entwickelt.
9. Klare Aussagen und hoher direkter Nutzen
Wir verdichten die Ergebnisse in einem Bericht, der zu 100% transparent für die Teilnehmer:innen zur Verfügung steht.
Entscheidungen über die Besetzung einer Position oder z.B. die Teilnahme an einem Talentprogramm werden intern durch HR bzw. die direkte Führungskraft kommuniziert. Darüber hinaus sind die Teilnehmer:innen auf Basis des Berichts zu einem Feedback- und Entwicklungsgespräch eingeladen.
10. Erkenntnisse nutzen
Jedes AC oder DC liefert eine Vielzahl an Erkenntnissen - für die Teilnehmer:innen, die sich auf Basis der Ergebnisse auf eine neue Funktion vorbereiten, für alle anderen als Quelle der persönlichen Entwicklungsplanung und Feedback für die aktuelle Aufgabe.
Für alle internen Teilnehmer:innen gilt es, die gewonnenen Erkenntnisse für konkrete Entwicklungsmaßnahmen zu nutzen, insbesondere auch für abgelehnte Potenziale, die sichtbar geworden sind.
Darüber hinaus gibt es immer auch organisationale Erkenntnisse - über häufige Muster, einzelpersonenunabhängige Stärken und Schwächen und mögliche Hintergründe, z.B. in Bezug auf Rollengestaltung, Recruiting, Talent Prozesse, Diversität und Führung.
Vielfältige Einsatzmöglichkeiten
DCs/ACs stellen ein kaum mehr wegzudenkendes, vielseitiges Instrument des Talent & Succession Managements, des Leadership Developments, Recruitings, der internen Besetzung und des Change Managements dar. Sie ermöglichen u.a.:
- Höchste Entscheidungsqualität in der Besetzung externer Kandidat:innen
- Transparente, nachvollziehbare interne Besetzungen, auch in Change Situationen
- Fundierte Karriereentscheidungen und Nominierungen für Entwicklungsprogramme
- Überblick für das Unternehmen zu vorhandenen Führungsressourcen im Unternehmen
- Rechtzeitige Sicherstellung der internen Nachbesetzung von Führungspositionen
- Individuelle Standortbestimmung und Entwicklungsplanung
- Gezielte, individuelle Führungskräfteentwicklung
- Identifikation von Potenzialträger:innen für agile Führungsrollen, Projektleitungen, Experten- oder Führungskarrieren