Entwicklungsfokussiert Führen
- Wie wird die Entwicklung der einzelnen Mitarbeitenden in unserem Unternehmen forciert und begleitet?
- Wer sind die Sparringpartner:innen von jenen, die sich weiterentwickeln möchten?
- Haben wir einen umfassenden Überblick über Potenzialträger:innen, Top Performer:innen oder High Potentials?
- Woran machen wir Performance fest – und wie fordern und fördern unsere Führungskräfte Menschen, die einen Beitrag leisten möchten, der über den „eigenen Tellerrand ragt“?
Aufgabe der Führungskräfte ist es, gemeinsam mit den Mitarbeitenden die bestmöglichen Leistungen zu erbringen und die Ziele zu erreichen. Ebenso ist es ihre Aufgabe, die Mitarbeitenden in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Geht beides Hand in Hand, initiieren Führungskräfte eine selbstverstärkende Entwicklung von Leistung und Wirkung, Kompetenzen und Rollenverständnis - auch ihrer eigenen. So gelingt es, Menschen und Unternehmen gleichzeitig voranzubringen. Dazu braucht es in den verschiedenen Phasen auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden abgestimmte Führungsschwerpunkte. Denn letztlich sind es die Mitarbeitenden, die den Unterschied machen.
Der Wert eines Unternehmens entwickelt sich wesentlich durch das Wachstum seiner Mitglieder - durch ihr Interesse an den eigenen Aufgaben, ihren Lernwillen, ihre Entwicklungsbereitschaft und die Umsetzung in Kundennutzen. Jeder und jede Einzelne trägt das Potenzial in sich, das Unternehmen voranzubringen und den gemeinsamen Erfolg auszubauen.
Unternehmen, denen es gelingt, gleichzeitig eine offene Lern- und Entwicklungskultur sowie Leistungskultur lebendig zu halten und die neben klaren Performance Zones auch ausgeschilderte Learning Zones - also Räume für das Ausprobieren, Lernen und Trainieren - schaffen, können diese Potenziale im Sinne der Performance besser heben als andere. Arbeitskontexte, in denen Menschen, die über den Status Quo hinausdenken und die Extrameile gehen, in der Minderheit sind – oder gar als Störfaktor wahrgenommen werden - laufen Gefahr, gerade ihre Potenzialträger:innen zu verlieren.
Abb.: Learning- und Performing Zones [Grafik bitte für 5P adaptieren] nach Eduardo Brinceno
5P Modell - Führen als Entwicklungspartner:in
Das 5P Modell der Führung als Entwicklungspartnerschaft hilft in der Führungsarbeit, gemeinsam mit HR, den Fortschritt und das Wachstum der Mitarbeitenden im Fokus zu halten.
Ein bewusster Blick auf den Entwicklungszyklus von sich selbst in der eigenen Rolle und dem der einzelnen Mitarbeiter:innen hilft in der Führungsarbeit, eine proaktive Haltung für die einzelnen Phasen der Entwicklung und Führung von Mitarbeitenden einzunehmen:
Nur so kann es gelingen, im Führungsalltag immer den Anforderungen entsprechend förderlich zu handeln. Das 5P-Modell der Entwicklungspartnerschaft macht die Führungsbeziehung zu einem gemeinsamen Weg, auf dem in typischen Stationen bzw. Phasen eine differenzierte Führungsarbeit als Dienstleistung im Sinne der Entwicklung jedes/r Einzelnen erbracht werden soll und kann. Leistungsbeurteilung und -förderung werden systematisiert und damit für Führungskraft und Mitarbeitende zu einem transparenten Prozess und einer Basis für Austausch und gegenseitiges Sparring.
Im Zentrum steht die Entwicklung der Mitarbeiter:innen in Bezug auf Leistung, Beitrag, Kompetenz und Rolle. Die Journey der Entwicklungspartnerschaft bietet einen Überblick entlang festgelegter Phasen und ermöglicht so eine bewusst auf die Bedürfnisse abgestimmte Führungsarbeit, um individuelle Mitarbeiter:innenentwicklung als Sparringpartner:in im Namen des Unternehmens möglich zu machen.
Die Journey durch 5 Phasen der Entwicklung von Mitarbeitenden in einer Funktion
Entwicklungspartnerschaft in der Anwendung
1. Orientierung
Neue Mitarbeitende agieren in ihrem neuen Umfeld vorsichtig, zumindest noch ohne Klarheit über ihre genaue Rolle und Aufgabe. Sie sind stark auf Informationen angewiesen, um besser zu verstehen, wie die Dinge funktionieren. Hier besteht die Hauptverantwortung in der Führung darin, die Mitarbeitenden sozial und inhaltlich zu integrieren und sie schnell arbeitsfähig und selbständig zu machen. Die Orientierungsphase kann auch die Führungskraft selbst betreffen, wenn diese z.B. in einer Führungsposition in einem neuen Unternehmen beginnt.
2. Auseinandersetzung
Neue Mitarbeitende haben, vorausgesetzt, die erste Phase wurde erfolgreich durchgelaufen, an Sicherheit gewonnen und kennen sich in ihrer Arbeitsumgebung aus, sodass ihre erste Zurückhaltung zunehmend weicht und sie ihre Sicht der Dinge stärker einbringen. Implizite Normen der Zusammenarbeit, die sich im Laufe der Zeit in einem Team entwickelt haben, werden nun häufiger verletzt, da sie von neuen Mitarbeitenden entweder ignoriert oder in Frage gestellt werden. Meinungsverschiedenheiten und Konflikte sollten von der Führungskraft als Chance genutzt werden, Themen umfassend zu klären. In dieser Phase geht es für beide Seiten darum, das aktuelle Kompetenz- und Leistungsniveau zu erkennen und die gegenseitigen Erwartungen zu verstehen und auszuhandeln.
3. Performance
Sie kann beginnen, wenn ein gemeinsames Verständnis der Leistungserwartungen und der Zusammenarbeit entwickelt wurde und keine offenen oder latenten Konflikte darüber bestehen. Es hat sich genügend Offenheit entwickelt, um Themen anzusprechen, ohne dass sie zu Konflikten eskalieren. Diese neue Qualität der Zusammenarbeit ermöglicht nun eine zunehmende Fokussierung auf eigenverantwortliche Leistung. Aufgabe der Führungskraft ist es, die Mitarbeitenden in dieser Phase durch gemeinsame Zielvereinbarungen und Coaching zu unterstützen.
4. Mitunternehmertum
Im Übergang zur vierten Phase zeigen die Mitarbeitenden, dass sie nicht nur ihre Aufgaben gut erfüllen, sondern auch die Kompetenz und den Willen haben, sich über ihre Aufgaben hinaus für das Unternehmen zu engagieren. Diese Phase kann und muss nicht von allen Mitarbeitenden erreicht werden. Meist sind es diejenigen, die ein besonderes Interesse am Gesamtkontext haben - und an Entwicklung: ihrer eigenen und der des Unternehmens. Dies zu ermöglichen und gemeinsam voranzutreiben, prägt die Führung in dieser Phase. Die Führungsverantwortung liegt hier stark darin, das Interesse der Mitarbeitenden für das Unternehmen nutzbar zu machen – und sie an Entscheidungen und Führungsaufgaben zu beteiligen.
5. Übergang
Mitarbeitende übernehmen neue Aufgaben, verlassen eine Position, ein Team oder sogar das Unternehmen, um sich anderswo weiterzuentwickeln. Diese Phase kann sich an jede andere anschließen. In dieser Phase wird der Übergang vorbereitet, sowohl in Bezug auf die Nachfolge als auch auf das Wissensmanagement und gegebenenfalls das Trennungsmanagement. Wenn neue Mitarbeiter:innen hinzukommen, beginnt der Zyklus von neuem, wieder mit individuell unterschiedlich ausgeprägten Phasen.
Anwendung
Training für Führungskräfte:
In Trainings können Führungskräfte im intensiven Austausch von den unterschiedlichen Erfahrungen und Sichtweisen profitieren.
- Neben einem grundlegenden Input zum Modell und den verschiedenen Phasen und Anforderungen werden zunächst die eigenen und persönlichen Erfahrungen in der Rolle als Mitarbeiter:innen reflektiert, um dann aufbauend auf den eigenen Erfahrungen die zu führenden Mitarbeiter:innen einordnen und deren Anforderungen phasenadäquat definieren zu können.
- Stimmige Übungen und Methoden für eine phasenadäquate Gesprächsführung unterstützen Führungskräfte dabei, die Entwicklungspartnerschaft mit ihren Mitarbeitenden zu optimieren.
Reflexionstool im Coaching:
Im Coaching bietet das Modell eine gute Grundlage, um das eigene Team zu reflektieren und die Teammitglieder entsprechend der jeweiligen Entwicklungsphasen adäquat zu begleiten.
Workshops im Führungsteam:
Das Konzept „Führung als Entwicklungspartner:in“ kann in Führungsteam-Workshops auf das Unternehmen angewandt werden, um eine gemeinsame Sichtweise zu erlangen und die Mitarbeitenden und deren Entwicklungspotenziale systematisch einzuordnen und zu diskutieren.
