Fejlesztési Fókuszú Vezetés

  • Hogyan irányítjuk és támogatjuk az egyes munkatársak fejlődését a vállalatnál?

  • Kik a sparring partnerei azoknak, akik szeretnének tovább fejlődni?

  • Tisztában vagyunk azzal, hogy kik azok a munkavállalók, akikben van potenciál, akik kiemelkedő teljesítményt nyújtanak, és akikben nagy lehetőségek rejlenek?

  • Hogyan mérjük a teljesítményt? Hogyan találják meg és bátorítják a vezetők azokat az embereket, akik hajlandóak extra erőfeszítést tenni, hogy hozzájáruljanak a cég teljesítményéhez?

A vezetők feladata, hogy együttműködjenek a munkavállalókkal a lehető legjobb teljesítmény és a célok elérése érdekében. Az ő feladatuk az is, hogy támogassák a munkavállalókat a fejlődésükben. Ha ezek kéz a kézben járnak, a vezetők a teljesítmény és a hatás, a készségek és a szerepek megértésének öngerjesztő fejlődési folyamatát indítják el - beleértve a sajátjukat is. Így sikerül elérni, hogy egyidejűleg fejlődjenek az emberek és a szervezet maga is. Ehhez arra van szükség, hogy a vezetők a figyelmüket a munkavállalók fejlődésének különböző szakaszaiban megjelenő egyedi igényekre fordítsák. Hiszen végső soron az alkalmazottak hozzák a változást.

A vállalat értéke alapvetően a tagok fejlődése révén növekszik – a saját feladataik iránti érdeklődésük, hajlandóságuk a tanulásra és fejlődésre, és ahogy mindez az ügyfelek javát szolgálja. Mindannyiukban megvan a lehetőség, hogy előbbre vigye a vállalatot és elősegítse a közös sikereket.

Amikor a szervezeteknek sikerül egyszerre fenntartaniuk a nyílt tanulási, fejlődési és teljesítmény kultúrát, amikor nemcsak egyértelmű teljesítmény zónákat, hanem dedikált tanulási zónákat is kialakítanak - azaz teret adnak a kísérletezésnek, a tanulásnak és a képzésnek -, akkor másoknál jobb helyzetben vannak ahhoz, hogy ezt a potenciált a teljesítmény javára fordítsák. Azok a cégek, ahol azok, akik a szokásostól eltérően gondolkodnak és extra erőfeszítéseket tesznek, kisebbségben vannak – vagy akár zavaró tényezőként tekintenek rájuk –, elveszíthetik azokat, akikben a legnagyobb potenciál van.

Ábra: Tanulási és teljesítmény zónák Eduardo Brinceno szerint

5P-modell – Vezetés Fejlesztési Partnerként

A vezető mint fejlesztési partner 5P modellje abban segíti a vezetőket, a HR-rel együtt, hogy fókuszban tartsák a munkatársak fejlődését és növekedését.

Ha egy vezető tudatosan tekint a saját és a munkavállalók fejlődési ciklusára, az segíti abban, hogy proaktívan közelítsen a munkavállalók egyes fejlődési fázisaihoz, és a vezetéshez.

Csak így biztosíthatjuk, hogy a mindennapi menedzsment tevékenységek a célok elérését szolgálják. A fejlesztési partnerség 5P modellje a vezetői kapcsolatot közös úttá alakítja át, amelyen a sokrétű vezetői munka olyan szolgáltatássá alakulhat és kell alakulnia, amely az egyéneket a fejlődésük különböző szakaszainak megfelelően támogatja. A teljesítményértékelés és az előléptetés rendszerezett, ezért a vezetők és a munkavállalók számára is átlátható folyamattá alakul, alapot szolgáltatva a párbeszédnek és a kölcsönös sparringnak.

Ennek a folyamatnak a középpontjában a munkatársak teljesítményének, hozzájárulásának, kompetenciájának és szerepének fejlesztése áll. A fejlesztési partnerség egy olyan meghatározott fázisokból álló utat kínál, amely lehetővé teszi a követelményekhez tudatosan igazodó vezetői munkát, amelynek köszönhetően az egyes munkavállalók sparring partnerré válhatnak a szervezetben.

A munkavállaló fejlődésének 5 fázisból álló útja egy pozíción belül

Fejlesztési partnerség a gyakorlatban

1. Orientáció

Az új alkalmazottak óvatosan viselkednek új környezetükben, még nincsenek tisztában a pontos szerepükkel és feladatukkal. Információra van szükségük, hogy jobban megértsék a dolgok működését. Itt a vezetés fő felelőssége, hogy a munkavállalókat mind szakmailag, mind emberileg integrálja, és segítse őket, hogy rövid időn belül magabiztosan és önállóan tudják végezni a munkájukat. Az orientáció fázisa magát a vezetőt is érintheti, például amikor egy új vállalatnál vezetői pozícióba kerül.

2. Konfrontáció

Amennyiben az első szakasz sikeresen lezajlott, az új alkalmazottak magabiztossá váltak és megismerkedtek a munkakörnyezetükkel, így a kezdeti tartózkodásuk egyre csökken, és egyre inkább kifejezik a véleményüket. Az idők során a csapaton belül kialakult íratlan normák egyre gyakrabban sérülnek, mivel az új alkalmazottak vagy figyelmen kívül hagyják, vagy megkérdőjelezik azokat. A nézeteltérésekre és konfliktusokra a vezetőnek lehetőségként érdemes tekintenie, hogy a felmerülő problémákat átfogóan tudja kezelni és megoldani. Ebben a szakaszban mindkét fél számára fontos, hogy felismerje a kompetencia és a teljesítmény aktuális szintjét, és hogy megértse és tisztázza a másik elvárásait.

3. Teljesítmény

Akkor kezdődhet, amikor a teljesítményelvárások és az együttműködés kapcsán kialakult az egyetértés, azok közös értelmezése, és nincsenek nyílt vagy lappangó konfliktusok. Elegendő nyitottság alakult ki ahhoz, hogy a problémákat anélkül lehessen kezelni, hogy azok konfliktussá fejlődjenek. Az együttműködésnek ez az új minősége végre lehetővé teszi, hogy egyre nagyobb hangsúlyt fektessünk az egyéni felelősségen alapuló teljesítményre. A vezető feladata, hogy közösen meghatározott célok kitűzésével és coaching révén támogassa a munkavállalókat ebben a fázisban. .

4. Közös vállalkozás

A negyedik fázisba való átmenet során a munkavállalók megmutatják, hogy nemcsak a feladataikat végzik jól, hanem hajlandóak a feladataikon túl is elkötelezni magukat a vállalat mellett. Ezt a fázist nem tudja és nem is feltétlenül szükséges minden munkavállalónak elérnie. Általában azoknak sikerül, akik szeretnék látni a teljes képet, és akik elkötelezettek a saját és a vállalat fejlődése mellett. Ennek lehetővé tétele és közös előmozdítása jellemzi a vezetést ebben a szakaszban. A vezetés felelőssége itt nagymértékben abban rejlik, hogy a munkavállalók érdeklődését a vállalatra irányítsa és bevonja őket a döntésekbe és a vezetői feladatokba.

5. Tranzíció

Az alkalmazottak új feladatokat vállalnak, elhagynak egy pozíciót, egy csapatot vagy akár a szervezetet is, hogy máshol fejlesszék tovább magukat. Ez a fázis bármelyik másik fázist is követheti. Ebben a fázisban az átmenetet készítik elő, mind az utódlás és a tudásmenedzsment, mind pedig - ha szükséges - az elválás kezelése tekintetében. Amikor új alkalmazottak csatlakoznak a szervezethez, a ciklus újrakezdődik, ismét egyénenként eltérő fázisokkal.

Alkalmazás

Képzés vezetőknek:

A képzéseken folyó intenzív beszélgetéseknek köszönhetően a vezetők különböző tapasztalatokkal és nézőpontokkal gazdagodhatnak.

  • A modellről, a különböző fázisokról és a követelményekről szóló alapvető tartalom mellett a résztvevők először munkavállalóként számba veszik személyes tapasztalataikat, hogy az alapján képesek legyenek alkalmazottaikat besorolni, és a fázisoknak megfelelő módon meghatározni a követelményeket.
  • A szakaszoknak megfelelő kommunikációra irányuló gyakorlatok és módszertanok segítik a vezetőket abban, hogy optimalizálják a munkavállalókkal kialakított fejlesztési partnerséget.

Reflexiós eszközök a coachingban:

A modell stabil alapot nyújt a saját csapatra való reflektáláshoz, és a csapattagok adott fejlődési fázisának megfelelő támogatásához.

Workshopok vezetői csapatok számára:

A „vezető mint fejlesztési partner” koncepciója a szervezeten belüli vezetői workshopokon is alkalmazható, hogy egy közös álláspont alakuljon ki, és hogy szisztematikusan lehessen beszélgetni a munkavállalókról és a fejlődési lehetőségeikről.

Ezek a témák is érdekelhetik:

Goebel Katja_neu
Katja Goebel
Kapcsolat