Development és Assessment Center

  • Hogyan állítsuk össze az Assessment vagy Development Centert, hogy az minden résztvevőnek változatos és hasznos információval szolgáljon?
  • Hogyan teremthetjük meg az alapját olyan fejlesztési programoknak, amelyek személyre szabott és célzott támogatást nyújtanak a résztvevőknek?
  • Hogyan alakítsuk ki a Development Centert ahhoz, hogy a résztvevők támogató, intenzív tanulási környezetben érezzék magukat?
     
  • Mikor megfelelő választás a virtuális AC vagy DC, és mikor célszerűbb személyes jelenléttel megtartani, milyen hibrid összetevőket érdemes használni?

Assessment Center (AC)

A megfelelő emberek kiválasztása és alkalmazása – a releváns személyes, szociális, vállalati, vezetői és menedzsment kompetenciák megfelelő kombinációja, valamint az adott munkakörre való alkalmasság – minden vállalat sikeréhez elengedhetetlenek. A rossz döntésekkel időt és pénzt veszítünk, romlik a termelékenység, a munkamorál, sőt a vállalatról kialakított munkaerőpiaci kép is.­


Az Assessment Center rendszerint a leghatékonyabb eszköz a legmegfelelőbb pályázók kiválasztásához.

Development-Center (DC)

Habár a DC és az AC látszólag nagyon hasonló, más logikát követnek. A DC-k fejlesztési eszközök; arra szolgálnak, hogy olyan helyzetelemzést nyújtsanak a vezetők és a munkavállalók számára, amelyben meghatározásra kerülnek a kompetenciáik, az erősségeik, valamint a fejlesztendő területeik, hogy aztán azokra reflektálva új dolgokat próbáljanak ki. A visszajelzés és a reflexió kulcsfontosságú elemek, amelyek a DC-t intenzív tanulási élménnyé teszik minden résztvevő, így a jelöltek és a megfigyelők számára egyaránt.

Témák

Az AC-n résztvevőknek egy sor olyan feladatot kell megoldaniuk, amelyek a későbbiekben betöltendő munkakörre jellemző, és elsősorban kulcsfontosságú követelményeket modelleznek. Tipikus feladatok:

  • Párbeszédek különböző szituációkban – munkatársakkal folytatott megbeszélések, egyeztetések, tárgyalások
  • Munkamegbeszélések – döntéshozatali, véleményformálási, közös fejlődési céllal
  • Stratégiai vagy operatív jellegű elméleti feladatok
  • Prezentációk
  • Esettanulmányok
  • Kérdések és válaszok megbeszélése
  • Mélyinterjúk
  • Személyiség és kompetencia elemző eszközök

Rendszerszemléletű Viselkedésdiagnosztika

Az 5P viselkedésdiagnosztikai megközelítésével az egyéni fejlődés megbízhatóan előre jelezhető és célzott módszerekkel segíthető. Ezt rendszerszintű eszközökkel kombináljuk a lehető legjobb hatás elérése érdekében szervezeti szinten is.

A tervezési és megvalósítási folyamat sikertényezői

1. Célok és hatások meghatározása

Interjúk a kívánt eredmények és hatások, követelmények és kritikus esetek, azaz olyan mindennapi helyzetek azonosítására, amelyek a vállalat és a szervezeti egység kultúrájában az adott funkcióban/szerepben való eredményes működéshez elengedhetetlenek.

Az így kapott eredményeket kombináljuk a rendelkezésre álló információkkal, például kompetencia profilokkal, munkaköri leírásokkal, a munkavállalói felmérések vagy a 360°-os visszajelzések eredményeivel.

2. A folyamat kialakítása

A kommunikáció az AC-k/DC-k során nagyban meghatározza a vállalaton kívülről érkező pályázók élményét, de a vállalaton belüli résztvevők számára is ugyanolyan fontos. Megköveteli a fokozott odafigyelést, az átláthatóságot és az elvárások tisztázását.

Az általunk megtervezett AC-k/DC-k során kiemelt figyelmet fordítunk arra, hogy – a felvételi döntéstől függetlenül – minden résztvevő értékes élményként élje meg azt, melyről a közös értékelés, illetve részletes, világos és konstruktív visszajelzés gondoskodik. Az AC/DC menetét Önnel közösen, munkáltatói márkájához igazodva alakítjuk ki.

3. A siker szempontjából kritikus helyzetek mint a tervezés sarokkövei

Minél valósághűbben tükrözik a feladatok a munkakörre jellemző helyzeteket, annál elfogadhatóbbnak és relevánsabbnak érzi mind a vállalat, mind a pályázó, akik egyaránt döntési helyzetben vannak.

Ezeket a helyzeteket úgy tervezzük meg, hogy minél jobban rávilágítsanak a kompetenciákra. Ideális esetben ezeket közösen alakítjuk ki, hogy a részleteket és a megfogalmazást tekintve a lehető legpontosabban tükrözzék a vállalat sajátosságait.

4. Egyesített szakértelem

Ideális eredményt a belső és a külső megfigyelők nézőpontjainak kombinálásával érhetünk el. Ehhez hasznos a vállalat megfigyelőit képzéssel felkészíteni az AC-n/DC-n betöltendő szerepükre: ismerjék a feladatokat, kifejezetten a releváns kompetenciákat figyeljék meg, legyenek tudatában a megfigyelői hibáknak, egyeztessék a megfigyelők közötti megbeszélés menetét és alapelveit.

5. A résztvevők tájékoztatása

Általában is, de főleg ha virtuális formát választunk, fontos a résztvevők előzetes tájékoztatása, így megismerkedhetnek a folyamattal, feltehetik a kérdéseiket és biztosíthatjuk, hogy tisztában legyenek a keretfeltételekkel.

6. Digitális megvalósítás

Olyan célcsoportok esetében, akik napi szinten dolgoznak együtt digitális formában, izgalmas alternatíva lehet az eseményt részben vagy egészben digitálisan kivitelezni.

Legtöbbször gyakorlati előnyök szólnak emellett, például a résztvevők és megfigyelők utazási idejének és költségeinek csökkentése.

Ugyanakkor nehézkesebb a megfigyelés, kevésbé relevánsak a nem virtuális helyzetek, és egyes résztvevőket feszélyezhet a digitális környezet.

Diagnosztikai szempontból viszont valós előnyei vannak. Lényegesen egyszerűbb az élethű ügyfél szerepére a felső vezetés egy tagját vagy különböző, sparring partnereket rövid időre virtuálisan bevonni, mint egy offline esemény helyszínére meghívni. A megfigyelők jelenléte korlátozottabb a párbeszédek során, és dönthetnek úgy, hogy a beszélgetéseket jó minőségben rögzítik, hogy később egyéb célokra is felhasználhassák.

7. Fókuszban az erősségek és a visszajelzés

A felmérés elkerülhetetlenül némi feszültséggel jár. Minél nyitottabb és bizalmasabb a légkör, annál jobban felszínre kerülnek a pályázók kompetenciái és a bennük rejlő lehetőségek. Ezt kritikus vizsgáztatói attitűd helyett az erősségekre koncentráló, megértő hozzáállással érhetjük el.

Más módszerektől eltérően mi már a felmérés során hangsúlyt fektetünk a visszajelzésre és reflexióra, és szükség esetén rugalmasan kiegészítjük a feladatokat.

8. Megfigyelői megbeszélés

Az Assessment Center második, gyakran ugyanilyen fontos része a megfigyelői megbeszélés, ahol a megfigyelők megosztják egymással észrevételeiket és benyomásaikat, értékelik a kompetenciákat, döntést hoznak, valamint fejlődési és vezetési javaslatokat fogalmaznak meg. Nemcsak az egyéni eredmények összegzése történik itt meg, hanem a benyomások és nézőpontok összességéből kialakul egy átfogó kép is.

9. Világos megállapítások és közvetlen előnyök

Az eredményeket egy jelentésben összegezzük, amely teljes terjedelmében hozzáférhető a résztvevők számára.

A döntést a megpályázott munkakörbe vagy tehetséggondozó programba való felvételről a vállalat HR munkatársa vagy a közvetlen felettes közli. Ezenfelül a résztvevőket meghívjuk egy találkozóra, ahol a jelentés alapján adunk visszajelzést és fogalmazunk meg fejlődési irányokat.

10. Az eredmények hasznosítása

Minden AC és DC számos felismeréssel szolgál – az új munkakörbe készülő résztvevőket a felkészülésben segítik az eredmények, míg a többiek az egyéni fejlődésük tervezéséhez kapnak iránymutatást, valamint visszajelzést az aktuálisan ellátott szerepkörükről.

Minden belső résztvevőnek érdemes az így nyert felismeréseket konkrét fejlesztési intézkedésekre váltani, különösen azoknak a potenciális jelölteknek, akik nem jártak sikerrel.

Az egyéniek mellett szervezeti szintű felismerések is születnek, például visszatérő mintákról, egyénektől független erősségekről és gyengeségekről és azok lehetséges okairól, például a szerepkörök kialakítása, a toborzási folyamatok, a sokszínűség és a vezetés kapcsán.

Széles alkalmazási kör

A DC-k/AC-k már-már megkerülhetetlen, sokoldalúan felhasználható eszközök a tehetséggondozásban és utánpótlás-tervezésben, vezetőfejlesztésben, toborzásban, vállalaton belüli kiválasztásban és változáskezelésben. Előnyeik többek között:

  • A lehető legmagasabb színvonalú döntési háttér vállalaton kívüli jelöltek alkalmazásához
  • Munkatársak átlátható és nyomon követhető kinevezése a vállalaton belül, változások idején is
  • Megalapozott előmeneteli döntések és jelölések a fejlesztési programokba
  • A vállalat áttekintést kap a szervezeten belüli vezetői erőforrásokról
  • Megfelelő időben gondoskodhat a vezetői pozíciók vállalaton belüli feltöltéséről
  • Egyének aktuális helyzetének felmérése és fejlesztésük megtervezése
  • Vezetők célzott, egyénre szabott fejlesztése
  • Agilis vezetői szerepkörökre, projektvezetői, szakértői vagy vezetői pályára potenciálisan alkalmas munkatársak azonosítása

Ezek a témák is érdekelhetik:

Hellmer Monika_neu
Monika Hellmer
Kapcsolat