Assessment & Development Centerek
- Fontos pozíciót szeretnénk betölteni – hogyan találjuk meg azt, aki valóban alkalmas rá?
- Kiknek a fejlesztésére érdemes kiemelt figyelmet fordítanunk – kikben van meg a potenciál ahhoz, hogy a jövőben kulcsszerepet töltsenek be?
- Kik kerüljenek be a tehetségprogramunkba – és hogyan hozhatunk erről megalapozott, átlátható döntést?
- Hogyan mérhetjük fel, hol tartanak jelenleg vezetőink és munkatársaink, és miben kell fejlődniük a következő lépéshez?
- Hogyan alakítsunk ki olyan Assessment vagy Development Centert, amely valóban illeszkedik a szervezet elvárásaihoz és kultúrájához, és a résztvevők számára is megfelelő?
Assessment Center (AC)
A HR-döntések alapvetően befolyásolják a vállalat sikerét. A kulcs az, hogy megtaláljuk az adott szerepre leginkább megfelelő embert: olyasvalakit, aki rendelkezik mindazokkal a személyes, társas, üzleti, vezetői és menedzsmentkompetenciákkal, amelyek az eredményes működéshez szükségesek. Egy rossz kiválasztási döntés ezzel szemben jelentős többletköltséget és időveszteséget okozhat, visszavetheti a teljesítményt és a motivációt, sőt a vállalat munkáltatói megítélésére is kedvezőtlenül hathat.
Az Assessment Centerek a megalapozott kiválasztási döntések egyik leghatékonyabb eszközét jelentik. Lehetővé teszik, hogy a résztvevők viselkedését konkrét, az adott szerep szempontjából meghatározó helyzetekben figyeljük meg, kompetenciáikat és potenciáljukat pedig szisztematikusan, a pozíció követelményeihez viszonyítva értékeljük. Így megbízható alapot kapunk annak megítéléséhez, hogy mennyire illeszkedik az adott személy a jövőbeli szerepéhez.
Development Center (DC)
A DC-k és az AC-k módszertana szinte teljesen azonos lehet. A különbség elsősorban abban van, hogy mire használjuk őket, és hogyan épül fel maga a folyamat. A DC középpontjában a fejlődés áll: a résztvevők nemcsak visszajelzést kapnak arról, hol tartanak, hanem a gyakorlatban is megtapasztalhatják, miben erősek, és miben érdemes tovább fejlődniük. Kihívást jelentő helyzetekben próbálhatják ki magukat, visszajelzést kapnak, majd rögtön lehetőségük van másfajta megközelítésekkel is kísérletezni.
A folyamat abban is segít, hogy megfogalmazzák saját fejlesztési céljaikat: Miben szeretnék fejlődni? Mit szeretnék továbbra is ugyanígy csinálni, és min változtatnék? Mit próbálnék ki legközelebb?
A DC tehát nem egyszerűen azt mutatja meg, hol tart valaki jelenleg, hanem intenzív tanulási és önreflexiós folyamat is egyben. Ráadásul nemcsak a résztvevők tanulnak belőle: a megfigyelők számára is pontosabbá válik, hogy saját szervezetükben milyen vezetői működésre és kompetenciákra van szükség, és hogyan támogatható ezek fejlődése.
Hibrid megközelítés: tehetségek azonosítása és fejlesztése
A tehetségekkel kapcsolatos döntések gyakran egyszerre szólnak kiválasztásról és fejlesztésről. Meghatározzák, hogy a jövőben kik kaphatnak nagyobb felelősséget, és kik játszhatnak aktív szerepet a szervezet alakításában. A döntésnél egyaránt számít, hogy az érintettek mit tettek már le az asztalra – milyen teljesítményt nyújtottak, mennyire elkötelezettek, hogyan fejlődtek eddig –, és az is, hogy milyen további potenciál rejlik bennük, illetve mennyire képesek azt kibontakoztatni.
A tehetségprogramok kiválasztási folyamatai ezért gyakran ötvözik az Assessment és Development Centerek elemeit. Segítségükkel felmérhető, hogy a résztvevőkben milyen potenciál rejlik a jövőbeli szerepek és elvárások szempontjából, és megalapozott döntések hozhatók a kiválasztásról és a további fejlesztésről. Így támogatják a tehetség- és vezetőfejlesztési programok résztvevőinek kiválasztását, a karrierutak tervezését, valamint a tehetség- és utánpótlásmenedzsmentet. Egyúttal abban is irányt mutatnak, hogy kinél mely területekre érdemes a fejlesztést összpontosítani.
Különösen fontos, hogy a döntések átláthatók legyenek, minden érintett érdemi, konstruktív visszajelzést kapjon, és azok számára is legyen továbblépési, fejlődési lehetőség, akik végül nem kerülnek be a programba.
Rendszerszintű Viselkedéselemzés
Megközelítésünk a viselkedés értékelését rendszerszemlélettel ötvözi. Életszerű helyzetekben figyeljük meg, hogyan kezelik a résztvevők a konkrét kihívásokat, milyen kompetenciákra támaszkodnak, és milyen hatást érnek el. Emellett azt a környezetet is vizsgáljuk, amelyben ez a működés megjelenik: Milyen elvárásokat támaszt az adott szerep? Hogyan értelmezi a résztvevő a helyzetet? Milyen szervezeti tényezők befolyásolják a működését?
Így nemcsak a kompetenciákról és a potenciálról kapunk megalapozott képet, hanem azt is pontosabban látjuk, mire van szükség az egyén és a szervezet további eredményes fejlődéséhez.
A Sikeres Tervezés és Megvalósítás Feltételei.
A célok, a kívánt eredmények és az elvárások pontos meghatározása
Elsőként azt tisztázzuk, milyen döntéseket vagy fejlesztési célokat támogat az AC/DC, és milyen meglévő folyamatokhoz kell illeszkednie. Ennek alapján feltérképezzük az adott szerep követelményeit és azokat a helyzeteket, amelyekben különösen fontos az eredményes működés. Ezeket összevetjük a meglévő kompetenciamodellekkel, munka- vagy szerepleírásokkal, valamint az olyan rendelkezésre álló adatokkal, mint például a munkatársi felmérések vagy a 360°-os visszajelzések eredményei.
Szükség esetén az 5P tudományosan megalapozott kompetenciamodelljét használjuk referenciaként az elvárások pontosításához, az esetleges hiányok feltárásához vagy egy megfelelő kompetenciaprofil közös kialakításához. Így egyértelművé válik, mit és miért érdemes megfigyelni.
A teljes folyamat megtervezése
Egy AC/DC minőségét nemcsak maga a lebonyolítás határozza meg. Az is számít, hogy a résztvevők mennyire értik a folyamat célját, és hogyan élik meg annak egyes lépéseit – ez ugyanis arra is hatással van, hogy mennyire tudják megmutatni valós képességeiket. A folyamat megtervezése ezért a megfelelő kommunikációra, az elvárások tisztázására, a visszajelzésekre és az eredmények további kezelésére is kiterjed.
Külső pályázók esetében mindez a jelöltélmény és a munkáltatói márka szempontjából is fontos. Belső résztvevőknél pedig az átláthatóság, a méltányosság és az eredmények professzionális kezelése teremti meg a folyamat elfogadottságát és az iránta való bizalmat. Így olyan korrekt és átlátható folyamat alakítható ki, amely a végeredménytől függetlenül értéket jelent a résztvevők számára.
A siker szempontjából meghatározó helyzetek modellezése
Az AC/DC teljes folyamatának minőségét alapvetően meghatározza, hogy mennyire sikerül életszerűen megjeleníteni az adott szerep szempontjából kritikus helyzeteket. Minél pontosabban tükrözik ezek a szerep valós kihívásait, annál relevánsabbak a megfigyelések, annál könnyebben tudják a résztvevők saját munkájukhoz kapcsolni a tapasztaltakat, és annál nagyobb a folyamat elfogadottsága. Ezzel azt is elősegítjük, hogy a résztvevők a folyamat során szerzett felismeréseket később a mindennapi munkájukban is alkalmazni tudják. Ezért olyan feladatokat és helyzeteket dolgozunk ki, amelyek a lehető legjobban tükrözik a szervezet valós működését. Ideális esetben ezt Co-Creation keretében, az ügyféllel közösen alakítjuk ki, így a feladatok részleteikben és megfogalmazásukban is pontosan illeszkednek az adott vállalat sajátosságaihoz.
Belső és külső szakértelem együttes alkalmazása
A különböző nézőpontok árnyaltabbá és megalapozottabbá teszik az értékelést. A belső megfigyelők jól ismerik a szervezetet, annak kultúráját és a gyakorlati elvárásokat; ezt egészítjük ki diagnosztikai szakértelemmel, módszertani alapossággal és független külső nézőponttal. A szerepjátékokban közreműködő partnerek pedig a résztvevőkkel való közvetlen interakció alapján adnak visszajelzést arról, milyen hatást gyakorolt rájuk a résztvevő. Ezeket a különböző nézőpontokat szisztematikusan építjük be az értékelésbe.
A belső megfigyelőket és a szerepjátékokban közreműködő partnereket célzottan felkészítjük feladatukra – az elvárások és kompetenciák értelmezésére, a megfigyelésre, valamint a megfigyelői torzítások és értékelési hibák felismerésére –, és egyértelmű alapelveket határozunk meg az értékeléshez és a megfigyelői konferenciához.
A résztvevők felkészítése a folyamatra
Aki tudja, mire számíthat, arra tud figyelni, ami valóban fontos. Ezért már az AC/DC kezdete előtt egyértelművé tesszük a folyamat célját és menetét, a szerepeket, a kereteket, valamint azt, hogyan kezeljük az eredményeket.
Az alapos tájékoztatás segít eligazodni a folyamatban, tisztázza a felmerülő kérdéseket, és csökkenti az olyan bizonytalanságot, amely nem kapcsolódik a vizsgált kompetenciákhoz. Virtuális és hibrid formátumok esetén a technikai feltételeket és a digitális együttműködés módját is kezdettől fogva beépítjük a folyamatba.
Digitális vagy személyes lebonyolítás
Azoknál a célcsoportoknál, amelyek a mindennapi munkában is rendszeresen dolgoznak együtt digitálisan, a virtuális vagy hibrid AC/DC szervezési és diagnosztikai szempontból egyaránt előnyös lehet. Csökkenti az utazással járó költségeket, és egyszerűbbé teszi, hogy egyes programelemekbe felsővezetőket, döntéshozókat vagy különböző sparring partnereket is bevonjunk. Az is segítheti a természetesebb interakciót, hogy a megfigyelők a virtuális térben kevésbé vannak jelen.
A virtuális és a személyes forma más-más lehetőséget kínál a megfigyelésre: digitális környezetben elsősorban az látható, hogyan működnek a résztvevők a virtuális együttműködés során, míg személyes jelenlét esetén közvetlenebbül figyelhetők meg az interakciók, a csoportdinamika és a nonverbális viselkedés. A forma kiválasztásakor és megtervezésekor ezeket a különbségeket tudatosan figyelembe vesszük. Így ott használjuk ki a digitális megoldások lehetőségeit, ahol azok diagnosztikai és szervezési szempontból is valódi hozzáadott értéket teremtenek.
Erősségekre építő értékelés és visszajelzés
Az értékelési helyzet természetes módon jár némi feszültséggel. Ahhoz azonban, hogy minél pontosabb képet kapjunk a résztvevők kompetenciáiról és potenciáljáról, nyitott és bizalmi légkörre van szükség. Ehhez olyan szemlélet kell, amely az erősségekre épít és a fejlődést ösztönzi, nem pedig a hibák feltárására helyezi a hangsúlyt. Ez természetesen nem jelenti azt, hogy a különbségeket vagy a fejlesztendő területeket kevésbé vennénk komolyan. Éppen ellenkezőleg: a bizalmi légkör teremti meg az őszinte és pontos értékelés feltételeit.
A visszajelzés és a reflexió ezért szerves része a folyamatnak. Ez különösen fontos a Development Centerben, ahol a résztvevők reakcióihoz és teljesítményéhez igazodó elemeket is alkalmazunk, és arra is lehetőséget adunk, hogy a visszajelzések alapján rögtön más megközelítéseket próbáljanak ki.
Átfogó kép kialakítása a megfigyelések alapján
Az Assessment Center második, gyakran ugyanolyan fontos része a megfigyelői megbeszélés. Ennek során a megfigyelők megosztják egymással tapasztalataikat és benyomásaikat, értékelik a kompetenciákat, meghozzák a szükséges döntéseket, és javaslatokat fogalmaznak meg a to-vábbi fejlesztésre, illetve a vezetői működésre vonatkozóan. Itt nem egyszerűen az egyéni eredményeket összegezzük: a különböző megfigyelések és nézőpontok alapján közösen alakítunk ki átfogó képet a résztvevőről.
Egyértelmű eredmények, azonnal hasznosítható következtetések
Az eredményeket egy olyan riportban foglaljuk össze, amely a résztvevők számára teljesen átlátható módon mutatja be az erősségeket, a fejlesztendő területeket és az értékelés szempontjából fontos megfigyeléseket.
A kiválasztásról, vagy például a tehetségprogramba való bekerülésről szóló döntést a HR vagy a közvetlen vezető ismerteti a résztvevővel. Emellett a riport alapján minden résztvevővel visszajelző és fejlesztő beszélgetést folytatunk.
A megszerzett felismerések következetes hasznosítása
Minden AC és DC számos értékes felismerést ad. Azok számára, akik az eredmények alapján új szerepre készülnek, ezek segítik a felkészülést; a többi résztvevő számára pedig visszajelzést és támpontot adnak a további fejlődéshez a jelenlegi szerepükben. A belső résztvevőknél minden esetben az a cél, hogy a megszerzett felismerések konkrét fejlesztési lépésekhez vezessenek – függetlenül attól, hogy milyen kiválasztási döntés születik.
Az egyéni eredményeken túl az AC-k és DC-k a szervezet számára is értékes információkkal szolgálnak. Igény esetén az eredményeket anonimizálva, a résztvevők összességére vonatkozóan is elemezzük: Milyen mintázatok rajzolódnak ki? Mely erősségek és fejlesztendő területek jelennek meg rendszeresen? És milyen következtetések vonhatók le mindebből például a szerepkörök kialakítására, a toborzásra, a tehetségmenedzsmentre, a sokszínűségre vagy a vezetésre vonatkozóan?
Széles körű alkalmazási lehetőségek
- Megalapozott kiválasztási döntések külső pályázók esetében
- Átlátható és megalapozott belső kiválasztás, változások idején is
- Megalapozott karrierdöntések és kiválasztás fejlesztési programokra
- Átfogó kép a szervezetben rendelkezésre álló vezetői potenciálról
- A vezetői utánpótlás időben történő biztosítása belső jelöltekkel
- Egyéni teljesítményértékelés és fejlesztési tervek kialakítása
- Célzott, egyéni igényekre szabott vezetőfejlesztés
- Magas potenciállal rendelkező munkatársak azonosítása agilis vezetői, projektvezetői és szakértői szerepekre, illetve vezetői pályára
