Growth Leadership – Fejlődésközpontú vezetés
- Hogyan támogatjuk és ösztönözzük az egyes munkatársak fejlődését vállalatunkon belül?
- Kik a mentorok azok számára, akik tovább szeretnének fejlődni?
- Van-e átfogó áttekintésünk a nagy potenciállal rendelkező munkatársakról, a kiemelkedő teljesítményt nyújtókról vagy a nagy tehetségekről?
- Hogyan mérjük a teljesítményt – és hogyan ösztönzik és támogatják vezetőink azokat, akik saját szerepkörük határain túl is hozzájárulni szeretnének a munkához?
A vezetők feladata, hogy az alkalmazottakkal együttműködve a lehető legjobb teljesítményt érjék el és megvalósítsák a célokat. Feladatuk továbbá az is, hogy megtartsák az alkalmazottakat a vállalaton belül, és támogassák őket fejlődésükben. Amikor ez a két szempont kéz a kézben jár, a vezetők egy önmegerősítő fejlődési ciklust indítanak el a teljesítmény és a hatékonyság, a készségek és a szerepek – beleértve a sajátjukat is – megértése terén. Így sikerül egyszerre előrelépnünk mind az emberek, mind a szervezet számára. Ennek eléréséhez egyrészt meg kell értenünk a ciklust és azt a konkrét fázist, amelyben a különböző munkatársak jelenleg tartózkodnak, másrészt képesnek kell lennünk olyan vezetői prioritásokat meghatározni, amelyek a munkatársak adott fázisban fennálló igényeihez igazodnak.
A vállalat értéke nagyrészt tagjainak fejlődésén keresztül alakul ki – a saját feladataik iránti érdeklődésük, a tanulási hajlandóságuk, a fejlődésre való készségük, valamint mindezek ügyfélértékké való átalakítása révén. Minden egyes egyén rendelkezik azzal a potenciállal, hogy előre mozdítsa a vállalatot, és építsen a közös sikerre.
Azok a vállalatok, amelyeknek sikerül a szükséges teljesítménykultúra („Teljesítményzóna”) mellett egy nyitott tanulási és fejlődési kultúrát („Tanulási zóna”) is kialakítaniuk – ahol helyet kap a kísérletezés, a tanulás és a képzés –, jobban képesek kihasználni ezt a potenciált a teljesítmény javítása érdekében, mint mások. Azok a munkakörnyezetek, ahol a status quo-t megkérdőjelező és kiemelkedő elkötelezettséget tanúsító embereket kivételnek – vagy akár zavaró tényezőnek – tekintik, pontosan ezeket a nagy potenciállal rendelkező egyéneket kockáztatják elveszíteni.
Ábra: Tanulási és teljesítményzónák (Eduardo Brinceno alapján)
5P növekedési vezetési modell – Vezetés fejlesztési partnerként
Az 5P növekedési vezetési modell segít a vezetőknek abban, hogy a figyelmet az alkalmazottak fejlődésére és növekedésére összpontosítsák.
Ha a vezetők tudatosan szemügyre veszik saját szerepükön belüli fejlődési ciklusukat és az egyes munkatársak fejlődési útját, az segít nekik proaktív megközelítést alkalmazni a munkatársak fejlődésének és a vezetésnek a különböző fázisaiban:
Csak így tudnak a vezetők a mindennapi vezetői szerepükben olyan módon cselekedni, amely elősegíti a növekedést, az egyéni igényeknek megfelelően. Az 5P növekedési vezetési modell a vezetést fejlesztési partnerségként értelmezi – egy közös úton, amelyen a vezetők minden szakaszban differenciált támogatást nyújtanak azzal a céllal, hogy minden egyén növekedhessen és fejlődhessen. A teljesítményértékelés és a fejlesztés így rendszerezhetővé válik, és mind a vezetők, mind az alkalmazottak számára átlátható folyamattá alakul, amely alapot nyújt a párbeszédhez és a kölcsönös visszajelzéshez.
A hangsúly a munkavállalók teljesítménye, hozzájárulása, kompetenciája és szerepe szempontjából történő fejlődésén van. A „Fejlesztési partnerség útja” áttekintést nyújt a meghatározott szakaszokról, ezáltal lehetővé téve a szükségletekhez tudatosan igazított vezetést, amely elősegíti az egyéni fejlődést, miközben a szervezet nevében mentorként is működik.
Növekedésorientált vezetés – Az alkalmazottak szerepkörön belüli fejlődésének öt fázisán átívelő út.
Ábra: Növekedésorientált vezetés
Fejlesztési partnerség a vezetésben:
1. Orientáció
Az új munkatársak általában óvatosan viselkednek az új környezetben, legalábbis addig, amíg pontosan meg nem értik szerepüket és feladataikat. Nagy mértékben támaszkodnak az információkra, hogy jobban megértsék, hogyan működnek a dolgok, és hogyan tudnak a legjobban hozzájárulni a munkához. A vezetés fő feladata ebben az esetben az, hogy a munkatársakat mind társasági, mind szakmai szempontból beilleszthesse, és lehetővé tegye számukra, hogy a lehető leggyorsabban munkaképessé váljanak és önállóan dolgozhassanak. A bevezető szakasz a vezetőre is vonatkozhat, például , ha előléptetik egy új szintre, vagy új vezetői pozíciót tölt be a vállalaton belül.
2. Tisztázás
Amennyiben az első fázis sikeresen lezárult, az új munkatársak önbizalmat szereztek és jobban megismerkedtek a munkakörnyezetükkel, így kezdeti tartózkodásuk fokozatosan alábbhagy, és aktívabban hozzájárulnak véleményükkel a munkához. A csapaton belül az idők folyamán kialakult implicit együttműködési normákat egyre gyakrabban szegik meg, mivel az új munkatársak vagy figyelmen kívül hagyják, vagy megkérdőjelezik azokat. Most a vezető feladata, hogy a véleménykülönbségeket és a konfliktusokat fejlődési lehetőségként használja fel. Ebben a fázisban mindkét fél célja, hogy felmérje a jelenlegi kompetencia- és teljesítményszintet, megértse a kölcsönös elvárásokat, és ezeket a jövőre nézve egyértelművé tegye.
3. Teljesítmény
Ez a fázis akkor kezdődik, amikor kialakult a teljesítményelvárásokról és az együttműködésről szóló közös megértés – és ezekkel kapcsolatban nincsenek megoldatlan vagy lappangó konfliktusok. Kialakult a megfelelő nyitottság ahhoz, hogy a problémákat anélkül lehessen megoldani, hogy azok konfliktusokká eszkalálódnának. Az együttműködés ezen új minősége most már lehetővé teszi, hogy egyre nagyobb hangsúlyt fektessenek az önálló teljesítményre. A vezető szerepe ebben a fázisban az, hogy közös célkitűzés és coaching révén támogassa az alkalmazottakat. Egyértelmű célnak kell lennie, hogy minden alkalmazottal – a kontextustól és a feladattól függően – a megfelelő időben elérjék ezt a fázist.
4. A növekedés közös alakítása
A negyedik fázisba való átmenet során a munkatársak bebizonyítják, hogy nemcsak feladataikat végzik el jól, hanem rendelkeznek azzal a kompetenciával és hajlandósággal is, hogy a feladatkörükön túlmenően elkötelezzék magukat a vállalat iránt. Ezt a fázist nem feltétlenül éri el minden munkatárs. Általában azok jutnak el idáig, akik különös érdeklődést tanúsítanak a nagyobb összefüggések iránt – és a fejlődés iránt: mind a sajátjuk, mind a vállalaté iránt. Ennek lehetővé tétele és közös előmozdítása határozza meg a vezetési stílust ebben a fázisban. A vezetői felelősség itt elsősorban abban áll, hogy a munkatársak érdeklődését a vállalat felé irányítsa – és így bevonja őket a döntéshozatalba és a vezetési feladatokba.
5. Átmenet
Az alkalmazottak elhagyják pozíciójukat, csapatukat vagy akár a vállalatot is, hogy máshol folytassák fejlődésüket. Ez a fázis bármelyik előző fázist követheti. Ebben a fázisban megkezdődnek az átmenetre való felkészülések, mind az utódlás (toborzás), mind a tudásmenedzsment, valamint – szükség esetén – a kilépéskezelés tekintetében. Amikor új munkatársak csatlakoznak, a ciklus újrakezdődik, ismét olyan Fiskal, amelyek intenzitása személyenként eltérő.
Alkalmazás
Képzés vezetőknek:
A képzések során a vezetők profitálhatnak a különböző tapasztalatok és nézőpontok intenzív cseréjéből.
- A modell, valamint a különböző fázisok és követelmények alapvető bemutatása mellett a résztvevők először saját, alkalmazottként szerzett tapasztalataikra reflektálnak, hogy aztán saját tapasztalataikra építve kategorizálhassák az általuk vezetett munkatársakat, és a fázisnak megfelelően meghatározzák a velük szemben támasztott követelményeket.
Az egyes fázisokhoz illeszkedő beszélgetések levezetéséhez szükséges gyakorlatok és módszerek segítenek a vezetőknek abban, hogy optimalizálják fejlesztési partnerségüket munkatársaikkal.
Reflektáló eszköz a coachingban:
A coaching során a modell értékes alapot nyújt a saját csapatra való reflektáláshoz és a csapattagok fejlődési fázisaiknak megfelelő támogatásához.
Műhelyek a vezetői csapat számára:
A „Growth Leadership – Vezetés mint fejlesztési partner” koncepció felhasználható a vezetői csapat workshopjain a közös perspektíva kialakításához, valamint a munkatársak és fejlődési potenciáljuk szisztematikus besorolásához és megvitatásához a szervezeti kontextusban.
